Controle de estoque de insumo na clínica: a ficha e o ponto de pedido

Quarta-feira, meio da tarde: a secretária abre a gaveta para preparar a sala e o item acabou. O fornecedor entrega só na sexta. Duas consultas são remanejadas, uma paciente sai sem o procedimento marcado. No mês seguinte, o inventário aparece do outro lado do mesmo problema: uma caixa fechada há meses, comprada "para não faltar de novo", ocupando dinheiro que já saiu do caixa e ainda não voltou.

A resposta direta: pede-se quando o estoque atingir o ponto de pedido (PP), calculado como PP = CMD × LT + ES — consumo médio diário das últimas 12 semanas, vezes o prazo de entrega do fornecedor em dias, mais a margem de segurança (ES = CMD × maior atraso já observado com aquele fornecedor). A contagem é semanal para os itens de maior valor imobilizado (classe A) e mensal para o resto, com CMD, LT e ES revistos a cada trimestre. A quantidade de cada pedido cobre o consumo até essa próxima revisão — nunca "comprar por impulso quando falta". Item que se aproxima do vencimento é sinalizado na ficha, e o que vence primeiro sai primeiro (PVPS).

O sistema invisível: por que "comprar quando falta" custa duas vezes

A gestão de estoque por sensação funciona em dois modos, e os dois custam dinheiro. No primeiro, alguém só nota a falta quando vai usar o item — e nesse ponto já é tarde: o fornecedor tem um prazo de entrega que não é zero, e a agenda da semana não espera. No segundo, para não repetir o susto, a clínica compra além do necessário na próxima vez, e o excesso vira caixa parado numa prateleira, com o risco adicional de vencer antes de ser usado.

Os dois modos parecem opostos — faltar versus sobrar —, mas nascem do mesmo defeito de desenho: ninguém decidiu, com uma regra escrita, quando pedir e quanto pedir. Sem essa regra, a decisão de compra fica presa à memória de quem está de plantão naquele dia, e a memória não enxerga o prazo do fornecedor nem o consumo real do item. "Pedir quando lembrar" e "pedir bastante para garantir" são a mesma ausência de sistema, só que em direções opostas.

O que falta não é vontade de controlar — é um número que diga, para cada item, exatamente onde fica a linha entre "ainda dá tempo de pedir" e "já devia ter pedido". Esse número existe, e é o ponto de pedido.

O mecanismo: por que consumo, prazo e atraso somados funcionam

O ponto de pedido responde a uma pergunta simples: quanto do item ainda preciso ter em mãos no momento em que decido pedir mais, para não ficar sem nada até a entrega chegar? A resposta tem duas partes. A primeira é o consumo esperado durante o prazo de entrega: se o item sai numa certa velocidade por dia (o CMD) e o fornecedor demora um certo número de dias para entregar (o LT), o estoque vai cair CMD × LT unidades só esperando a entrega chegar — mesmo que tudo corra dentro do previsto.

A segunda parte cobre o que não corre dentro do previsto: o fornecedor que atrasa. Se ele já atrasou antes, esse atraso tem um tamanho conhecido, e a margem de segurança (ES) existe para cobrir exatamente essa diferença — CMD multiplicado pelo maior atraso já observado com aquele fornecedor. A soma das duas partes, CMD × LT + ES, é o estoque mínimo que precisa existir no exato instante em que o pedido é feito. Pedir só quando o item já acabou ignora as duas partes; pedir "uma quantidade grande, para garantir" tenta compensar essa ausência com volume, sem nunca saber se o volume é o certo.

A ficha de controle, pronta para copiar

Uma linha por SKU (item + unidade de compra). O campo "Estoque atual" alimenta a comparação com o PP; quando o estoque atual fica igual ou abaixo do PP, o campo "Qtd. de pedido" é preenchido e o pedido sai no mesmo dia. As colunas CMD, LT e ES só mudam na revisão trimestral — não a cada contagem.

Duas regras fecham a ficha. A rotina de contagem: semanal para os itens de maior valor imobilizado (classe A — estoque atual multiplicado pelo custo do item, ranqueado do maior para o menor, com o corte — quantos itens do topo entram na classe A — fixado na revisão trimestral e anotado na ficha) e mensal para o resto, com CMD, LT e ES revistos a cada trimestre, nunca a cada contagem. E a regra de validade: o que vence primeiro sai primeiro (PVPS) — o item mais próximo do vencimento fica na frente da prateleira e é o primeiro a ser usado —, e todo item que chega a 60 dias do vencimento é sinalizado na própria ficha, na coluna de validade, para entrar na conferência da semana em curso mesmo que a contagem regular dele seja mensal.

Aplicação prática: a mesma conta, insumos diferentes

A fórmula não muda entre especialidades — o que muda é qual item entra na ficha e com que unidade de compra. A tabela abaixo compara a decisão de pedido por sensação com a decisão pelo PP calculado.

As nuances aparecem no fornecedor e na unidade de compra, não na fórmula. Consultório com fornecedor único e prazo de entrega curto tem LT pequeno. Como ES = CMD × atraso, cada dia de atraso medido acrescenta ao PP o mesmo que um dia de LT — por isso o atraso do fornecedor merece o mesmo cuidado de medição que o prazo. Consultório que compra de vários fornecedores para o mesmo item escolhe um deles como referência do LT e do atraso — o mais lento, se a meta é não faltar —, e a fórmula segue a mesma. Item de unidade de compra grande (uma caixa que rende semanas de uso) tende a ter CMD baixo nessa unidade, e isso é esperado: o PP acompanha a unidade escolhida, não o item físico individual.

A ficha de estoque só sustenta a operação se estiver amarrada ao resto do financeiro do consultório: insumo comprado e parado é dinheiro que já saiu do fluxo de caixa do consultório e ainda não voltou, e o item que vence sem uso entra na conta de quanto custa manter o consultório.

Os números deste artigo são fictícios e ilustrativos, não constituindo promessa de resultado. Cada consultório tem realidade própria de demanda, ticket e perfil de paciente. Este conteúdo não substitui orientação contábil, jurídica ou de proteção de dados (LGPD) específica para o seu caso.

Dr. Thiago Perfeito · CRM-DF 23199

Médico, dono de consultório particular em Brasília–DF. Escreve sobre gestão, precificação e operação de consultório a partir da própria prática — não de teoria de consultoria.